怎么在商业计划书里展示“管控”?

　　在商业计划书中详述你对企业的管控通常不是必需的，该内容可以在“管理”或其他板块简单提及。然而，大多数计划都需要通过某些方式说服读者，告诉他们你们正在且能够控制好该业务。这对于快速发展中的或面对种种变数的新型企业，或是那些过去在企业管控方面经历过失败的人来说尤为重要。

　　管控指的是什么?它意味着及时获得能够帮助形成决策的精确的财务和运营信息。管控业务所需要的最基本的信息是它的赢利能力和现金流——包括当前的和未来的。尽管这只要一句话就能概括，但它却常常是一个很复杂的过程，其中可能会出现的种种差错，而“及时”也是非常重要的，对某些业务而言季度或月度数据可能就足够了，而其他的业务则需要每周或每日的数据。

　　多年以前，在运作一个零售企业的时候，我们认为有必要每两天通过电话从每个网点处获取销售数据。现在，我们能够实时获得销售数据：我可以在家上网浏览这些数据，我的同事则会用手机来查看。我们可以上网从银行获取每日现金余额和账户状态等信息。此外，销售总结可以按部门比较当前任何时期与之前一段时间甚至一年前的销售情况;我们能够得到每周的网点库存数据和银行数据;在每个月月末，我们还可以获得三周内的详细的账目管理信息。

　　“管控”还意味着运营问题，如为了满足顾客的需求而获得关于库存数量、库存类别和库存位置等精确信息。

　　为了表达得更加充分，你还可以在商业计划书的管理板块里提供以下内容：比如你的团队拥有一名会计，或者在该业务的运营上有经验丰富的人员。如果他们的资质足够优良，那么你的读者就会确信这些人是懂得如何管控一个企业的。然而，这些人的能力和经验必须与业务的需求密切相碰，并且与读者在当前情况下的期望相匹配。如果你们无法满足这些期望，那么你必须说服他们认同你的观点。比如，你们是否有和商业计划书提到的行业直接相关的经验?如果没有，你必须在商业计划书中表明你知道该业务中需要管控的关键要素有哪些，也明白如何去做。通常，来自大型公司的丰富经验看上去还没有那些小型企业的细节性的、日常的需求更有相关性。读者希望了解的是有大公司背景的财务总监是否能够且愿意处理小公司那些无聊而乏味的工作，这些小公司没能其他专门的人选来处理发票、接热线电话、紧盯债务人和延长偿付时间、与银行交涉、煮咖啡、联系计算机供应间等种种事务。如果你们的过往经验的相关性越差，那么你就越需要在端来计划书中说服读者，让他们认识到你芯片得你所要做的事情。

　　我曾经和一位老朋友一起收购了一家建筑商的业务管理权，我的朋友曾经运营过这个企业，不过我却对此毫无经验。我曾经撰写过一份很好的商业计划书，而这都是在远距离接触的基础上写就的;而我的金融背景在那个时候全都来自大型公司，完全没有落在实际运作的层面上，然而我们当时要做的是一家小型公司。

　　我们潜在的风险投资者注意到了这个问题。他们问了我许多细节性的问题：如我们如何通过管理来控制业务，我们采用怎样的财务报告，我们的利润如何计算等。由于我缺乏直接经验，我没有很好地回答这些问题，其结果就是这些投资者拒绝投资我们的企业。

　　随后的事情证明，我本应该快速学会那些必要的内容，然而事实是我并没有在他们需要被说服的情况下成功说服他们。如果我在商业计划书中提到“管控”的话，那么我就应该对此做足功课，对他们后续会问到的问题有所准备，或者至少我应该知道这些答案。

　　计算机在许多现代组织中都扮演了关键的角色。它们能够提供从前需要雇用一大群文书人员才完成的信息，并且速度更快。当计算机系统对企业的成功显得非常重要的时候，特别是这还是一个新企业的时候，那么对计算机系统做详细的介绍也变得重要起来，这里可以谈谈软件的开发者和计算机系统的维护者。关于这一点有一个全新的零售项目的案例，尽管计算机系统明显不是业务核心所在，但它们在管控现代化的连锁网点时起到了关键的作用。请记住，人们有权对与开发新软件的相关计划持怀疑态度。有经验表明，新系统的上线通常都会出现交付延迟、预算超支及不能(或是完全无法)正常运转的问题。请针对这些问题认真解释，消除读者的疑虑。