组织结构设计基本问题之部门化

　　经济学的常识告诉我们，分工提高效率，企业组织内部也一定要进行分工。劳动分工形成了专家，专家队伍的形成对协调提出了要求，而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。这些工作就属于部门化。准确的说，所谓的部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径，其根本目的在于有效地分工。

　　企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化就去。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面

　　1、人数

　　由于组织中的人数较多，为便于管理，将人员划分成几个部分，其划分依据为人数，各部分工作内容几乎完全相同。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性，如部队中有不同技术兵种的连排建制，他们的划分难以用人数作为标准;学校中按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班，也难以以数为标准，等等。

　　2、职能

　　职能是分工的基础，因此也是部门划分的重要依据。每个职能部门完成某项特定的工作，各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据进行部门化的优点在于：提高了各职能部门的专业化程度，有得于节约人力和提高工作效率，减少培训工作，可以说是简单易行，效果好。

　　3、产品

　　按照产品和产品系列组织业务活动，在经营多品种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品的有关活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

　　(1)、产品部门化的优点

　　1)、有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥;

　　2)、每一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩;

　　3)、在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易;

　　4)、容易适应企业扩展与业务多元化要求;

　　(2)、产品部门化的缺点

　　1)、需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到;

　　2)、每一个产品分部都具有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制;

　　3)、对部门的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不善于利用，以致总部一些服务职能不能获得充分利用。

　　4、顾客

　　为了满足不同顾客的需要，组织还可以以顾客为依据进行部门化，如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式一个隐含的假定是：每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各种的专家才能予以更好的解决、顾客部门化方式越来越受到高度的重视。

　　5、地区

　　对于地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。

　　(1)、区域部门化的优点

　　1)、责任到区域，每个区域都是一个利润中心，每个区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏;

　　2)、放权到区域，每个区域都有特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际;

　　3)、有利于地区内部协调;

　　4)、对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通;

　　5)、每一个区域主管都要负一切管理职能的活动，这对培养通过管理人员大有好处。

　　(2)、区域部门化的缺点

　　1)、随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到;

　　2)、每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间是、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部对其难以控制;

　　3)、由于总部与各区域天各一方，难以集中开展经济服务工作。

　　6、过程

　　这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化，从而提高工作效率。

　　部门化的过程中有三点必须注意：第一，以什么标准划分部门，其本身不是目的，它是为便于组织目标实现的一种手段;第二，按某一标准划定部门后，不宜多变。必要的改进是不可缺少的，但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态，因而不宜多变，变则需要慎重;第三，部门化所依据的基础不是单一的，可以先按产品部门化，后按职能部门化。