组织中权力分配之集权与分权

　　由于组织结构中各岗位被授予的不同，从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力，是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用，才能实现有效的管理。权力在企业组织中的分配是组织结构设计的重要内容，在组织设计中重点要研究组织的集权与分权、直线权力和参谋权力两个问题。

　　所谓的分权，就是上级把其决策分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主解决某些问题，履行其工作职责。

　　所谓的集权，是指把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指标办事，一切行动听上级指挥。

　　1、集权与分权的程度

　　组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，因此，集权是必要的。但是，一个组织有其组织结构，存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权，否则组织就无法运转。因此，集权与分权对于组织来讲都是必要的和重要的。是缺一不可的，且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中，则是上级的“擅权”;同样，该由上级掌握的权力而过于分散，则是上级的“失职”。所以，集权和分权都要适度。从国内企业的实际情况看，许多组织都存在权力过分集中的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情等。

　　2、影响集权和分权的主要因素

　　影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。从主观方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如，有的上级非常信任其下属，喜欢职权分散一些，既可调动下级工作积极性，又可减轻自己的负担，何乐而不为呢?而有的上级对别人的能力和动机始终抱着怀疑的态度，事必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何作用。客观因素的影响往往比主观因素更大，主要表现在这几个方面。

　　(1)、组织的规模

　　对管理幅度的认识已使人们懂得，组织规模越大，分权越有必要，对组织效率的提高越为有利。对于一个庞大的组织来讲，其最高领导要从事多方面的工作，担负多方面的责任。他必须把职权适当地委任给他的下级，发挥下级的积极作用，才能提高组织管理工作的效率。

　　(2)、决策的性质

　　事事由最高领导进行决策，将会严重影响组织的决策效率和效果。下放决策权应考虑两点：首先是风险程度。风险大，集权较好;风险小，可以下放职权。其次是缓急程度。政策性的、常规性的工作侧重集权;而某些需要迅速做出反应，有时还需要临场发挥的创造性工作，则侧重于放权，以便下级把握时机，充分发挥其才能。

　　(3)、投资的结构

　　一般来讲，独资的组织倾向于集权，而合资的组织则倾向于分权。这是基于投资方利益的考虑，其结果往往不理想。因此，为使组织的权力有效地的挥作用(为组织目标服务)，独资的组织应多一些分权的思想，而合资的组织应加强集权的工作。

　　(4)、下级的素质

　　缺乏训练有素的下级也是集权化的一个重要因素，但其原因可能并不如此简单。其一可能是领导者自己夸大了个人在组织中的作用。没有注意培养下级，待不得不分权时找不到合适的人选;其二是下级中原本存在能人，但领导者熟视无睹或装糊涂，使下级“英雄无用武之地”;其在理组织凝聚力较差，人才流失严重，人员素质每况愈下。

　　(5)、服务的要求

　　服务的各类越多，则分权的必要性越大。因为，不同的服务内容可能对技术、资源、管理方式等的要求也不同，实行分权，可以使组织结构更有利于组织的管理。另外，服务对象的分布也会影响分权或集权的程度。分布得广阔，则分权有利于区域性管理和提高服务质量。

　　(6)、控制的进步

　　随着控制理论和技术的进步，加强了对分权后职权运用的有效控制，推进了组织的职权分散。如统计方法、内部审计、政策和工作程序、计算机及控制系统的应用等，都为组织的分权创造了条件。

　　一般来讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权;而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。